Transformando a Visão em Realidade: A Cultura como Motor Estratégico

A definição de cultura não reside nas paredes de uma empresa, mas na experiência vivida pelos seus colaboradores. Transformar essa máxima em prática representa um dos maiores desafios para líderes e equipes de Recursos Humanos. O tema, sem dúvida, é instigante, mas exige disciplina conceitual, coerência executiva e um compromisso de longo prazo.

A recente jornada do Grupo Elfa ilustra essa complexidade, demonstrando que a cultura não é um projeto de comunicação, mas sim uma infraestrutura invisível que sustenta a estratégia.

Os 4 Pilares de um Projeto de Cultura Transformador

Uma abordagem pragmática para construir uma cultura eficaz se baseia em quatro movimentos complementares, conhecidos como os “4 Ds”: Diagnosticar, Definir, Demonstrar e Declarar. Cada um desses passos é fundamental para garantir que a cultura se torne um ativo estratégico, impulsionando o desempenho da organização.

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1. Diagnosticar: Ouvir para Compreender

O diagnóstico cultural genuíno não se limita a validar o que a liderança já acredita. Trata-se de uma investigação profunda sobre como a organização realmente funciona. Isso envolve uma escuta ampla, a análise de rituais, decisões e contradições do dia a dia.

No caso do Grupo Elfa, a abertura para ouvir uma parcela relevante dos colaboradores, inclusive com espaço para críticas, foi um elemento central para que a cultura pretendida não nascesse desconectada da realidade vivida. Perguntas incômodas, como “O que aqui é realmente valorizado?” e “O que é tolerado, mesmo quando contraria o discurso?”, são cruciais para identificar as verdadeiras dinâmicas da organização.

2. Definir: Traduzir Valores em Práticas

Após o diagnóstico, o próximo passo é definir a cultura, transformando direcionamentos culturais em uma arquitetura simbólica clara. Isso envolve a criação de um manifesto, propósito, missão, visão e valores. No entanto, é crucial evitar a invenção.

A definição deve ser uma tradução precisa daquilo que se deseja fortalecer em práticas. A cultura funcional combina elementos de cima para baixo e de baixo para cima: a liderança define a direção, mas a base testa a aplicabilidade, a credibilidade e a utilidade no cotidiano.

Quando esse ciclo acontece, os elementos culturais deixam de ser meras peças de marketing interno e se tornam referências operacionais.

3. Demonstrar: Alinhamento de Comportamentos

Este é frequentemente o ponto onde projetos de cultura fracassam. Demonstrar cultura significa desenhar a jornada do colaborador de ponta a ponta – desde a atração e seleção, passando pela integração, avaliação, reconhecimento e promoção – de forma coerente com a cultura alvo.

Se a empresa prega a valorização da colaboração, mas recompensa apenas o desempenho individual, a cultura real já está definida. Sistemas de gestão, símbolos de promoção e visibilidade comunicam mais do que qualquer discurso. Demonstrar também envolve a explicitação dos comportamentos desejados, que materializam o “jeito de ser e fazer” da liderança e de todos os demais colaboradores.

4. Declarar: Engajar e Sustentar a Cultura

Declarar não é lançar uma campanha de marketing. Trata-se de engajar as lideranças como guardiãs da cultura. A cultura se consolida nas microinterações líder-liderado, não nos grandes eventos de lançamento. Como lembra Edgar Schein, cultura e liderança são duas faces da mesma moeda.

Líderes criam cultura e, depois, a cultura molda os líderes. Portanto, declarar cultura é, em grande parte, desenvolver lideranças capazes de vivê-la. Além disso, é importante reconhecer que cultura é uma jornada de anos, com reforço contínuo, ajustes de rota e, inevitavelmente, pessoas que decidem não seguir adiante – o que, paradoxalmente, é sinal de uma cultura que começa a ganhar nitidez.

Os Pilares da Cultura Eficaz

A experiência mostra que algumas características são cruciais para que uma cultura se torne eficaz: coerência executiva (a alta liderança pratica o que prega), método (há um processo, não apenas inspiração), escuta real (divergências são tratadas como dados, não como ameaças), integração com gestão (cultura conversa com metas, processos e indicadores) e persistência (entende-se que cultura é maratona, não sprint).