Liderança Tóxica: A Verdade Revelada e o Impacto da Organização do Trabalho

Liderança Tóxica: Uma Análise Além do Comportamento Individual

A discussão sobre liderança tóxica se tornou uma resposta quase automática quando o assunto surge no ambiente de trabalho. A explicação para essa recorrência é simples, mas muitas vezes superficial, pois foca unicamente no comportamento do indivíduo que ocupa a posição de liderança.

Essa abordagem ignora a estrutura subjacente que molda e sustenta esses comportamentos. A Ergonomia Mental oferece uma nova perspectiva, questionando não quem é o culpado, mas sim como a forma como o trabalho é organizado está influenciando o problema.

Muitas vezes, o gestor não é a raiz do problema, mas sim o ponto onde ele se torna visível. A pressão constante, as metas inatingíveis e a necessidade de cumprir políticas rígidas criam um ambiente de tensão que, inevitavelmente, é absorvido pelo líder.

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Essa posição, por natureza, expõe o gestor a conflitos entre expectativas e a realidade, gerando um desgaste significativo. É crucial entender que ser líder, em si, já representa um fator de risco para a saúde mental, especialmente quando combinado com uma estrutura organizacional disfuncional.

A forma como a responsabilidade é atribuída também evoluiu ao longo do tempo. Inicialmente, a culpa recaía sobre o trabalhador, mas com o tempo, o foco se deslocou para o gestor. Embora isso possa parecer uma evolução lógica, na prática, apenas transfere o problema sem abordar a causa raiz.

Continuamos buscando culpados individuais, enquanto a organização do trabalho permanece intocada, perpetuando um ciclo de responsabilização. Essa dinâmica se manifesta em situações como avaliações injustas, sobrecarga de trabalho e metas incompatíveis, onde o gestor acaba sendo punido por não conseguir lidar com as consequências de um sistema falho.

A Complexidade da Gestão e os Riscos da Punição

A gestão, em muitos casos, impõe conflitos éticos aos líderes, remetendo a modelos de trabalho ultrapassados, como o fordismo, o taylorismo e o toyotismo, que priorizam a produtividade e o controle em detrimento do bem-estar humano. Os recursos suportam demandas infinitas, enquanto os seres humanos são limitados por suas necessidades, emoções e limitações físicas.

Essa dissonância entre a lógica da eficiência e a realidade humana gera sofrimento no trabalho. As regras da organização do trabalho, muitas vezes, são operacionalizadas pelos líderes, que se veem obrigados a executar modelos que, em última análise, contribuem para o problema.

A punição individual, frequentemente utilizada como resposta a conflitos ou assédio, pode se tornar uma estratégia insustentável. Demitir gestores não resolve o problema subjacente, apenas mascara os sintomas. Se os estímulos que geram o comportamento tóxico não forem alterados, novas situações problemáticas surgirão.

Ao punir quem executa a regra, mantemos intacto o que continua produzindo o problema.

Ajustando o Contexto: Um Caso Real

Um caso real ilustra a importância de ajustar o contexto. Fui contratado para desenvolver um programa de retorno ao trabalho para colaboradores afastados, com a proposta de um retorno gradual. No entanto, a adesão não foi completa, e a justificativa era que a liderança não respeitava as restrições do colaborador.

A resposta imediata seria atribuir o problema ao líder, mas uma análise mais profunda revelou um conflito estrutural. Quando um colaborador retornava com restrições, a capacidade produtiva da equipe diminuía, enquanto as metas permaneciam as mesmas ou aumentavam.

Cuidar da pessoa significava aumentar o risco de não atingir o resultado.

A solução foi ajustar as regras do trabalho. O colaborador em retorno deixou de ter meta individual, mas sua contribuição passou a compor o resultado da equipe, sem cobrança direta. O efeito foi imediato: o retorno deixou de ser visto como um problema e passou a ser incorporado de forma mais natural pela equipe.

Um dos colaboradores resumiu a experiência: “Nunca tive um gestor tão humano na minha vida”.

A Importância de Mudar a Regra

Curiosamente, não houve mudança de liderança. Houve mudança de regra. Quando as regras são ajustadas pensando nas necessidades específicas dos trabalhadores, os comportamentos tendem a se reorganizar de forma mais saudável. A mudança não começa no indivíduo, mas sim na estrutura do trabalho.

A Ergonomia Mental nos ensina que a forma como o trabalho é organizado define os comportamentos que emergem, as relações que se estabelecem e o nível de bem-estar. A mudança começa na estrutura, e enquanto continuarmos buscando culpados individuais, seguiremos substituindo personagens sem alterar a estrutura da história.

Não surge o problema isoladamente; ele é formado dentro de um contexto.