Executivos usam IA para aumentar produtividade em empresas brasileiras

A inteligência artificial já mudou o ambiente de trabalho em muitas empresas brasileiras e globais. Contudo, segundo a pesquisa Global Talent Trends 2026 da Mercer — consultoria do grupo Marsh McLennan —, seu uso ainda se concentra majoritariamente na otimização dos processos existentes.

O levantamento analisou dados coletados com cerca de 12 mil pessoas que atuam ou gerenciam equipes nos setores corporativos até hoje. A análise aponta um contraste: enquanto os executivos usam IA para ganhar produtividade, poucas organizações estão usando essa tecnologia para criar modelos totalmente novos de negócio ou redesenhar tarefas operacionais das suas equipes.

IA em foco produtivo e o risco da desigualdade

Apesar do avanço tecnológico evidente, a inteligência artificial ainda não está sendo usada como uma razão central completa pela maioria dos negócios; ela é vista mais por meio de melhorias pontuais na operação diária. De fato, 60% dos executivos relatam usar ferramentas de IA apenas com objetivo de melhorar processos internos e aumentar ganhos de produtividade no dia a dia corporativo.

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No entanto, os dados também apontam para um problema sério: mesmo que 83% dos funcionários considerem ter se tornado mais produtivos graças à tecnologia, há relatos fortes sobre o acesso desigual às próprias ferramentas digitais em diferentes setores da empresa.

Esse desequilíbrio pode afetar diretamente a retenção do talento humano. Segundo estudos realizados pela Mercer, até 35% dos colaboradores estariam dispostos a deixar uma organização caso sentissem terem sido prejudicados por não acessarem as mesmas tecnologias disponíveis aos colegas ou grupos específicos de trabalho.

O papel estratégico e os desafios humanos

Para André Maxnuk, presidente da Mercer na América Latina, é crucial entender que inteligência artificial transcende o campo exclusivo das Tecnologias de Informação (TI). Ele enfatiza que ela exige mais bem uma “reeeducação” completa dentro da própria estrutura organizacional.

A mudança real reside em como identificar problemas complexos para atacar essas questões de maneira coordenada pela empresa inteira.

A diferença entre empresas líderes no mercado não está apenas quanto dinheiro elas investem ou quão avançado seu equipamento tecnológico; a verdadeira vantagem competitiva surge do modo como as tarefas são reorganizadas internamente e dos processos humanos envolvidos nesse desenho estratégico.

Do cargo fixo ao conjunto de habilidades. Maxnuk alerta, ainda, sobre o risco que é limitar os colaboradores à lógica tradicional do “cargo” predefinido. Ele sugere olhar pelo trabalho em si — um vasto conjunto de atividades— para determinar quais podem ser automatizadas por sistemas inteligentes (como chatbots usados no atendimento 57% das equipes), e onde deve permanecer obrigatoriamente uma competência humana específica: julgamento crítico ou a capacidade de criar conexões complexas entre pessoas.

A preocupação com desemprego também aumentou significativamente nos últimos anos; enquanto apenas 28% dos funcionários temiam perder seu emprego devido ao avanço da IA na marcação de 2024, esse percentual subiu consideravelmente até atingir os 40% já em 2026.

Redesenho corporativo frente à força do trabalho

Diante desse cenário volátil e das pressões econômicas globais — como tarifas ou mudanças demográficas —, quase toda a liderança entrevistada pela Mercer planeja redesenhar o desenho mesmo dessas empresas no prazo máximo de dois anos. As medidas mais citadas incluem simplificar quem se reporta para quem (59%), centralizar decisões operacionais com um índice de participação alto, mas também criar equipes autônomas que atravessam departamentos tradicionais.

Essa necessidade estrutural reflete uma pressão dupla sobre os líderes: eles precisam gerir as operações atuais enquanto simultaneamente transformam todo o modelo do negócio em busca da sustentabilidade futura.

O novo papel dos espaços físicos. A experiência e satisfação na jornada profissional mostraram sinais claros de desgaste nos últimos tempos; a porcentagem de pessoas sentindo prosperar no trabalho caiu significativamente. Em contrapartida ao aumento das preocupações digitais, há um movimento claro para redefinir até mesmo onde se trabalha fisicamente.

Os escritórios não servem mais apenas como locais obrigatórios para cumprir horas trabalhadas individualmente. Os líderes estão entendendo que esses ambientes devem ser reformulados com funções específicas: servir primariamente aos encontros estratégicos, à troca intensa entre equipes ou momentos dedicados exclusivamente à criação conjunta.

Geração Z e a urgência da requalificação

A Geração Z emerge no relatório apontada por especialistas de RH quanto o grupo capaz tanto do maior comprometimento em relação ao propósito corporativo — algo muito valorizado —, mas também carrega uma alta probabilidade estatística de sair se sentir limitada.

Essa geração busca ativamente oportunidades para aprender mais rápido e participar na cocriação. O desafio crescente é que as empresas muitas vezes ainda operam com estruturas rígidas, sem dar autonomia ou espaço suficiente para testar ideias novas.

Além disso, os trabalhadores estão cada vez mais conscientes sobre como suas habilidades perdem relevância rapidamente: a preocupação pela manutenção das competências subiu drasticamente no período analisado (de 17% até chegar aos quase 50%.

Essa pressão por requalificação chegou ao ponto em ser considerada um pilar operacional da empresa moderna; ela não pode mais ficar relegada apenas à área de treinamento corporativo. Os líderes precisam combinar uma leitura apurada do cenário macroeconômico e o uso estratégico dos dados.

No entanto, eles devem sempre lembrar que mesmo com toda aceleração digital possível, as empresas ainda precisarão desesperadamente desses profissionais capazes de definir quais problemas realmente merecem atenção ou qual será exatamente papel humano nesse novo desenho complexo.