Cátia Tokoro Aprimora Autoconceito na Liderança Corporativa

Após construir uma carreira de mais de 25 anos na área executiva das indústrias de telecomunicações e tecnologia da informação, a engenheira Cátia Tokoro direcionou sua atuação para o campo dos conselhos corporativos.

Desde 2019, ela atua em diversos tipos de governança — como os conselhos administração, fiscal ou consultivos —, sendo também konselheira certificada pelo IBGC. Sua experiência não se limita apenas à sala de reuniões; é professora convidada do próprio IBGC e ministra aulas práticas no ABP – W (programa voltado à formação de conselheiras) junto à Saint Paul Escola de Negócios.

O autoconhecimento na gestão de colegiados

Para Cátia Tokoro, a jornada profissional exigiu uma transição significativa: após anos focados intensamente no raciocínio técnico e cognitivo da área executiva, ela sentiu o chamado para desenvolver os aspectos mais subjetivos e humanos da liderança em sua vida pessoal.

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Esse desejo por ampliar seu entendimento sobre si mesma levou ao SEER. Segundo ela, foi necessário um trabalho maior com “o lado espiritual” como resposta às complexidades das relações humanas nos ambientes corporativos atuais.

“Um dos melhores investimentos que qualquer profissional pode fazer é investir nesse autoconhecimento“, afirma Conselheira Board Member de Cátia Tokoro. Esse conhecimento próprio ajuda líderes a potencializarem habilidades já existentes ou reconhecerem pontos onde precisam se desenvolver, minimizando vieses pessoais na tomada de decisão crucial do conselho.

A dinâmica não hierárquica e o papel da influência

O ambiente em colegiados difere drasticamente da rotina diária dentro de uma empresa tradicional porque ele carece tanto de subordinação quanto de estrutura rígida por níveis gerenciais; são espaços puramente colaborativos. Nesse contexto sem relação direta de comando formal com autoridade superior é preciso saber como exercer sua contribuição para que ela seja feita com qualidade.

Por isso, autoconsciência e a capacidade de influenciar tornam – se elementos centrais no trabalho dos konselheiros corporativos.

“Missão e objetivo principal devem ser servir bem à companhia”, explica Cátia Tokoro sobre essa visão ampla de governança. Governar não se restringe apenas ao cumprimento normas ou processos burocráticos: ele exige compreender o comportamento humano em momentos de incerteza, risco e pressão.”

Liderando na era da inteligência artificial

Um ponto particularmente marcante foi observar como neurociências dialoga diretamente com as discussões atuais envolvendo Inteligência Artificial (IA). A conselheira aponta um dilema crescente para empresas que precisam preparar profissionais mais jovens a usar IA criticamente sem perder repertório próprio.

“O profissional experiente tende a ser beneficiado pela quilometragem já percorrida”, alerta Cátia. Ela complementa dizendo ainda que quem tem vivência maior consegue desafiar ou até desconfiar dos resultados gerados por assistentes de IA, o que não é tão fácil para carreiras iniciantes.

Esse cenário deve se tornar uma pauta obrigatória nos debates do Conselho porque exige governança e equipes capazes de combinar diferentes formas de conhecimento técnico com saberes humanos.”

A força da diversidade em times multifuncionais

Para garantir sucesso na transformação digital — impulsionada também pelo avanço tecnológico —, a formação precisa ser diversa e complementar entre os membros das equipes corporativas. Cátia Tokoro afirma ter convicção nesse ponto.

“Ter um time multidisciplinar conta tanto profissionais só de tecnologia”, enfatiza ela, citando que o debate estratégico tem que incluir psicólogos ou neurocientistas; especialistas em negócios são cruciais para interpretar impactos éticos e estratégicos no âmbito humano do negócio.

Assim, entender esse ambiente complexo associado ao autoconhecimento se torna fator crítico não apenas para conselhos administrativos como também para as altas lideranças (C – levels).”

Governo Corporativo: Uma jornada contínua

Em resumo, Cátia Tokoro defende uma visão moderna sobre governança. Para a executiva, tratar de boa gestão é muito mais profundo do que seguir um manual burocrático ou tirar fotos da situação atual; trata – se sim de ser uma evolução constante.

“A qualidade das decisões começa na própria mente quem decide”, conclui ela em sua reflexão final. E o caminho para decidir melhor exige ir além dos aspectos técnicos — requer conhecer profundamente não só os negócios e contextos externos, mas também as pessoas envolvidas no processo decisório.”