CEO destaca insegurança crescente com sucesso profissional na Revna Tecnologia

Segundo Éric Machado, CEO da Revna Tecnologia*, a insegurança cresce justamente quando o sucesso profissional atinge patamares mais altos para os líderes.

Com maior visibilidade no mercado corporativo, as métricas — que vão desde receita até inovação— deixam de ser apenas indicadores naturais de progresso; elas se tornam fontes constantes e intensíssimas de comparação. Esse desconforto silencioso pode manifestar – se em comportamentos perigosos tanto para quem está na liderança quanto para toda saúde operacional do negócio.

A cobrança interna elevada nos cargos executivos

Muitas pessoas tendem a tratar essa insegurança como um problema passageiro dos iniciantes. No entanto, dados mostram o contrário: líderes com alto desempenho frequentemente atribuem seus sucessos à sorte ou fatores externos, vivendo sob constante medo de que uma falha futura exponha alguma suposta incompetência pessoal.

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O sucesso profissional não cura esse sentimento; ele apenas aumenta e redefine os padrões internos exigidos ao indivíduo em questão. Uma revisão publicada no Journal of General Internal Medicine reforçou este cenário preocupante para profissionais da área médica (e aplicável aos negócios), mostrando que tal síndrome pode atingir entre 9% e até 82%, dependendo do grupo estudado.

Os três comportamentos destrutivos nos ambientes corporativos

A pressão interna gera consequências diretas, manifestando – se através de hábitos prejudiciais à sustentabilidade das organizações.

Éric Machado apontou três tipos principais desses desvios:

Perfeccionismo excessivo. O primeiro é o perfeccionismo exagerado. Ele transforma cada entrega em uma prova direta não apenas da capacidade técnica, mas também do valor pessoal do executivo envolvido. Esse padrão trava a velocidade decisória que os mercados atuais exigem; no âmbito dos negócios, isso se traduz como projetos atrasados por revisões intermináveis e oportunidades perdidas para concorrentes mais ágeis.

Centralização de decisões

Quando líderes desconfiam das capacidades coletivas

O segundo comportamento destrutivo é o acúmulo excessivo de poder nas mãos da liderança. Ao invés de distribuir tarefas ou aprovações entre profissionais competentes — que deveriam ser distribuídas —, ele passa a acumular tudo em si mesmo.

Esse hábito tem um efeito imediato e devastador na velocidade operacional, pois todas as ações passam por uma única pessoa para avançar.

Competição interna não necessária

A disputa constante pelo protagonismo

O terceiro padrão é o aumento desnecessário da competição dentro do time. Esse comportamento surge quando alguém mede sua própria relevância comparando constantemente seu trabalho com pares ou superiores mais sêniores.

Essa dinâmica contamina a cultura de colaboração que se espera no ambiente corporativo e faz com que times inteiros aprendam, por espelhamento negativo, a disputar espaço em vez de somarem esforços para um objetivo comum.

Impacto financeiro na gestão

Os números confirmaram cientificamente os custos desse tipo de liderança insegura; não é apenas uma questão pessoal, mas sim gerencial. Uma pesquisa realizada pela Deloitte entre executivos do nível C revelou dados alarmantes: 70% deles consideravam seriamente deixar seus cargos buscando melhor apoio ao bem – estar emocional.

Quando o comando empresarial opera movido por essa incerteza disfarçada como exigência profissional, as empresas pagam conta através da alta rotatividade (turnover), decisões mal distribuídas e perda gradual da capacidade inovadora.

Liderar com clareza em vez de medo

A solução para esse ciclo vicioso não reside na tentativa artificial de forjar uma autoconfiança que tende a desmoronar sob pressão real do mercado. O suporte verdadeiro à liderança madura é construído sobre critérios claros: valores sólidos e um legado definido — são aquelas convicções que continuam fazendo sentido mesmo sem aplausos ou validação externa.

A pergunta mais estratégica, portanto, deve ser feita pelo próprio líder:

“Se eu tivesse certeza absoluta da ausência total de plateia, tomaria exatamente esta decisão?”

É essa coerência entre o pensamento interno e as ações externas – não dependendo dos elogios alheios –, que define quem está realmente conduzindo a organização por pura crença em seu propósito.